3 zelta likumi vadītājam
Kad savā laikā no eksperta kļuvu par vadītāju, sākumā rīkojos tā, kā man pašai šķita vispareizāk. Es biju pieradusi atbildēt par savu darbu, tāpēc, kļūstot atbildīgai arī par citu cilvēku darbu, šo atbildību paņēmu uz saviem pleciem. Ja kādam kaut kas neizdevās, es palīdzēju. Ja darbs nebija pietiekami kvalitatīvs, es laboju. Ja tuvojās termiņš un pastāvēja risks, ka kaut kas netiks izdarīts, es iesaistījos un centos panākt, lai rezultāts tomēr būtu sasniegts. Tajā laikā man šķita, ka labs vadītājs ir tas, kurš spēj atrisināt problēmas, uzņemties atbildību un nepieciešamības gadījumā izdarīt vairāk, nekā no viņa tiek prasīts. To es arī darīju.
Taču ar laiku kļūst skaidrs kāds būtisks paradokss, ka spēja izdarīt citu cilvēku darbu nav tas pats, kas spēja vadīt cilvēkus.
Kad vadītājs pastāvīgi pārņem citu cilvēku pienākumus, viņš ne tikai palielina savu slodzi. Viņš riskē izveidot sistēmu, kurā darbinieki pierod, ka kāds cits beigās visu sakārtos. Savukārt, pats vadītājs kļūst par cilvēku, pie kura nonāk katra problēma, katrs sarežģītais lēmums un katrs darbs, kas nav izpildīts līdz galam.
Tās ir lamatas, kurā īpaši viegli iekrist cilvēkiem ar augstu atbildības sajūtu un spēcīgām profesionālajām prasmēm.
Jo vairāk tu spēj, jo vieglāk ir izdarīt pašam. Jo ātrāk vari atrisināt problēmu, jo grūtāk reizēm ir apstāties un ļaut citam iemācīties to atrisināt pašam.
Taču vadītāja uzdevums nav kļūt par komandas universālo rezerves darbinieku. Viņa uzdevums ir izveidot sistēmu, kurā cilvēki zina savus pienākumus, saprot sagaidāmo rezultātu un uzņemas atbildību par savu darba daļu.
IT sistēmās mēs negaidām, ka viena programma mūžīgi labos visu pārējo programmu kļūdas. Mēs meklējam kļūdu cēloņus, definējam atbildības robežas un uzlabojam sistēmu, lai viena un tā pati problēma neatkārtotos.
Kāpēc mēs tik bieži rīkojamies pretēji, vadot cilvēkus?
No šīs izpratnes izriet trīs zelta likumi, kas var palīdzēt vadīt ne tikai efektīvāk, bet arī ilgtspējīgāk nesadedzinot sevi un neatņemot komandai iespēju kļūt patstāvīgākai.
1. Zelta likums - nosaki rezultātu, nevis diktē katru soli
Iedomājies, ka vadītājs uzdod darbiniekam sagatavot klientu analīzi līdz piektdienai. Viens vadītājs detalizēti nosaka, kādas tabulas veidot, kādā secībā meklēt informāciju, kurus rīkus izmantot un kā noformēt katru sadaļu. Darbinieks kļūst par instrukciju izpildītāju.
Otrs vadītājs nosaka, kādam jābūt rezultātam, kādi kvalitātes kritēriji jāievēro un kad darbs jāiesniedz. Viņš vienojas par pieejamajiem resursiem un nepieciešamajiem atskaites punktiem, bet metodes izvēli atstāj darbinieka ziņā.
Kā jūs domājat, kurš no viņiem attīsta komandas spējas? Protams, otrais.
Mikrovadība rada ilūziju par kontroli, bet bieži vien samazina iniciatīvu. Ja katrs solis ir jāsaskaņo ar vadītāju, darbinieks pamazām pārstāj domāt: "Kā es varētu šo izdarīt labāk?" un sāk domāt: "Ko priekšnieks vēlas, lai es daru nākamo?"
Tā organizācija zaudē ne tikai ātrumu, bet arī cilvēku intelektuālo potenciālu. Tomēr pastāv būtiska nianse. Brīvība nav tas pats, kas neskaidri uzdevumi. Darbiniekam ir jāsaprot mērķis, termiņš, kvalitātes prasības, pilnvaras un ierobežojumi. Ja cilvēkam trūkst zināšanu vai pieredzes, vadītāja pienākums ir nodrošināt atbalstu un attīstības iespējas.
Ja darbinieks pēc skaidras vienošanās, nepieciešamā atbalsta un godīgas iespējas mācīties joprojām nespēj sasniegt gaidīto rezultātu, ir jāizvērtē viņa piemērotība konkrētajai lomai.
Vadītāja uzdevums nav radīt cilvēkus, kuri spēj strādāt tikai viņa uzraudzībā. Vadītāja uzdevums ir attīstīt cilvēkus, kuri spēj pieņemt pārdomātus lēmumus arī bez viņa klātbūtnes.
2. Zelta likums - nepārvērties par citu cilvēku kļūdu labošanas dienestu
Ir kāds slazds, kurā īpaši bieži iekrīt kompetenti un atbildīgi vadītāji. Darbinieks iesniedz nekvalitatīvu darbu. Vadītājs redz kļūdas. Termiņš tuvojas. Klients gaida. Vadītājs zina, ka pats visu var izdarīt ātrāk.
Viņš izdara. Vienu reizi. Otru reizi. Desmito reizi. Sākumā tā šķiet atbildīga rīcība. Vadītājs glābj situāciju, nodrošina kvalitāti un pasargā organizāciju no problēmām. Taču ilgtermiņā notiek kaut kas cits.
Darbinieks ne vienmēr saņem iespēju ieraudzīt savu kļūdu un iemācīties to labot. Vadītājs kļūst par pēdējo kvalitātes filtru, rezerves izpildītāju un cilvēku, bez kura process apstājas. Komanda pierod, ka beigās kāds visu sakārtos. Bet vadītājs sāk izdegt.
Te slēpjas viens no būtiskākajiem vadības principiem.
Ja tu regulāri uzņemies atbildību par citu cilvēku darba pabeigšanu, tu vari neapzināti atņemt viņiem iespēju iemācīties uzņemties atbildību pašiem.
Ko darīt citādi?
Ja darbs neatbilst prasībām, atgriez to ar konkrētu, profesionālu atgriezenisko saiti:
- Kur tieši ir kļūda?
- Kādam kritērijam darbs neatbilst?
- Kāds rezultāts tiek sagaidīts?
- Kad labojumi jāiesniedz?
Nevis: "Tas viss ir nepareizi, izdari vēlreiz", bet "Trešajā sadaļā izmantotie dati neatbilst norādītajam periodam. Lūdzu, pārbaudi avotus, izlabo aprēķinus un iesniedz pārskatīto versiju līdz ceturtdienai plkst. 15.00."
Šāda pieeja nav sodīšana. Tā ir atbildības atgriešana tās īstajam īpašniekam. Protams, ir izņēmumi: krīzes situācijās, drošības jautājumos vai kritiski svarīgos termiņos vadītājam var nākties iejaukties. Taču pēc tam ir jāatgriežas pie cēloņu analīzes, lai ārkārtas palīdzība nekļūtu par ikdienas darbības modeli.
Vadītājam nav jāizvairās no problēmām. Viņam jāpanāk, lai problēmas kļūtu par mācīšanās un sistēmas uzlabošanas iespēju, nevis par viņa pastāvīgo papildu darbu.
3. Zelta likums - pārvērt vienošanās datos, nevis atstāj tās atmiņā
- «Es taču tev to teicu.»
- «Bet mēs vienojāmies citādi.»
- «Es sapratu, ka tas būs gatavs vakar.»
- «Neviens man neteica, ka tas ir tik steidzami.»
Cik daudz enerģijas organizācijās tiek iztērēts nevis darba veikšanai, bet gan strīdiem par to, kurš ko ir teicis, sapratis vai apsolījis? Cilvēka atmiņa nav projektu vadības sistēma. Mutiskas vienošanās var būt noderīgas sarunas sākšanai, taču tās ir vājš pamats sarežģītu darbu koordinēšanai. Tāpēc uzdevumiem, termiņiem, atbildīgajiem, prioritātēm un izmaiņām jābūt fiksētiem kopīgā digitālā vidē.
Tas var būt Jira, Trello, Asana, Teams vai cita organizācijai piemērota sistēma. Konkrētais rīks nav galvenais. Galvenais ir vienots, visiem saprotams darba informācijas avots.
Katram uzdevumam jābūt skaidram:
- Rezultātam, kas tieši jāsasniedz.
- Atbildīgajam, kurš atbild par izpildi.
- Termiņam, kad rezultātam jābūt gatavam.
- Kvalitātes kritērijiem, kā noteiksim, ka darbs ir paveikts.
- Statusam un šķēršļiem, kas notiek un kas kavē virzību.
Kad vienošanās ir redzamas, vadītājam nav jāatceras viss pašam. Darbiniekam nav jāmin prioritātes. Komandai nav jāmeklē patiesība desmit dažādās sarakstēs. Rodas vēl kāda būtiska priekšrocība, saruna pārvietojas no personiskajiem pārmetumiem uz pārbaudāmiem faktiem. Nevis "Tu vienmēr kavē», bet "Šim uzdevumam bija noteikts termiņš otrdiena, un sistēmā tas joprojām ir atvērts. Kas kavē izpildi, un kāds ir reālistiskais pabeigšanas laiks?"
Tas nenozīmē, ka digitāla sistēma automātiski novērš konfliktus vai padara visus datus objektīvus. Arī sistēmā ievadītā informācija var būt nepilnīga, un cilvēkiem joprojām ir nepieciešamas sarunas.
Taču dokumentēšana rada kopīgu pamatu, uz kura šīs sarunas var veidot.
Tas, kas ir skaidri definēts un pieejams visiem iesaistītajiem, daudz retāk kļūst par strīdu par atmiņu, interpretāciju vai personiskiem nodomiem.
Ko šie trīs likumi patiesībā māca?
Tie māca atšķirt atbildību no kontroles. Kontrole saka: “Es pārbaudīšu katru tavu soli, jo nevaru būt drošs, ka tu izdarīsi pareizi.” Atbildība saka: “Mēs vienosimies par rezultātu, kvalitātes kritērijiem un termiņu. Es nodrošināšu nepieciešamos resursus, bet tu uzņemsies atbildību par izpildi.”
Kontrole mēģina novērst katru kļūdu ar uzraudzību. Atbildība veido vidi, kurā kļūdas tiek atklātas, izprastas un labotas.
Kontrole padara vadītāju par sistēmas centru. Atbildība izveido sistēmu, kurā cilvēki spēj sadarboties arī bez pastāvīgas vadītāja iejaukšanās.
Šeit arī sākas īstā transformācija.
Vadītāja lielākais risks ir kļūt par savas komandas neaizstājamo cilvēku
Sabiedrībā bieži slavē tos vadītājus, kuri visu paspēj, visus izglābj un vienmēr atrod risinājumu. Taču ir vērts uzdot neērtu jautājumu: “Vai vadītāja neaizstājamība patiešām liecina par viņa profesionalitāti, vai arī tā atklāj sistēmu, kas bez viņa nespēj darboties?”
Ja katrs sarežģīts lēmums nonāk pie viena cilvēka, ja katrs nekvalitatīvs darbs jālabo viņam un ja katra vienošanās glabājas viņa galvā, organizācija kļūst atkarīga no viena resursa. Šis resurss ir cilvēks. Ar ierobežotu laiku, enerģiju un uzmanību. Kad viņa resursi izsīkst, sāk bremzēties arī visa sistēma.
Tāpēc labs vadītājs neveido savu vērtību, pierādot, ka bez viņa nekas nenotiek. Viņš veido savu vērtību, radot sistēmu, kurā darbs notiek kvalitatīvi, atbildība ir sadalīta un cilvēki spēj augt. Tas prasa drosmi uzticēties, pacietību mācīt un disciplīnu neiejaukties tur, kur cilvēkam jādod iespēja pašam atrast risinājumu.
Tas prasa arī spēju atzīt, ka ne katrs cilvēks ir piemērots katrai lomai un ne katra problēma atrisināma ar labāku komunikāciju. Dažkārt ir nepieciešamas papildu prasmes, skaidrāki procesi, citi resursi vai personāla lēmumi.
Vadības kvalitāte izpaužas nevis tajā, cik daudz problēmu vadītājs atrisina pats, bet gan tajā, cik labi organizācija spēj tās risināt kopīgi.
Praktiskais eksperiments nākamajai darba nedēļai
Izvēlies vienu uzdevumu, kuru parasti kontrolētu vai izpildītu pats, un izmēģini citu pieeju.
- Definē vēlamo rezultātu, termiņu un kvalitātes kritērijus.
- Vienojies par atbildīgo un nepieciešamajiem resursiem.
- Fiksē vienošanos kopīgajā darba sistēmā.
- Ļauj darbiniekam pašam izvēlēties izpildes metodi saskaņotajās robežās.
- Ja rezultāts neatbilst prasībām, sniedz konkrētu atgriezenisko saiti un dod iespēju to izlabot.
- Pēc uzdevuma pabeigšanas izvērtē ne tikai rezultātu, bet arī to, ko iespējams uzlabot pašā procesā.
Pēc nedēļas pajautā sev - vai es tiešām vadīju darbu, vai arī vienkārši darīju citu cilvēku darbu viņu vietā?
Šī atšķirība var mainīt ne tikai tavu darba ikdienu, bet arī visas komandas spēju attīstīties.
Vadītājs nav cilvēks, kuram jānes visi smagumi. Viņš ir cilvēks, kuram jāpalīdz izveidot sistēmu, kurā katrs zina, ko nes, kāpēc to nes un kā viņa ieguldījums palīdz sasniegt kopīgo mērķi.
- Skaidrs rezultāts rada virzienu.
- Atbildība rada izaugsmi.
- Digitāli fiksētas vienošanās rada pārskatāmību.
Kad šie trīs elementi darbojas kopā, vadītājam beidzot rodas iespēja darīt to, kam viņš patiešām ir nepieciešams: domāt par nākotni, attīstīt cilvēkus un uzlabot sistēmu.
Vadības augstākais līmenis nav spēja visu kontrolēt. Tā ir spēja izveidot sistēmu, kurā kontrole vairs nav nepieciešama katrā solī, jo pastāv skaidrība, kompetence un atbildība.