AI un pārmaiņu vadība
Lielākā kļūda, ko uzņēmums var pieļaut mākslīgā intelekta laikmetā, ir ieviest nākotnes tehnoloģijas, saglabājot pagātnes domāšanu.
Mēs dzīvojam laikā, kad izveidot mākslīgā intelekta risinājumu kļūst arvien vienkāršāk. Tas, kam agrāk bija nepieciešama programmētāju komanda, ievērojams budžets un vairāki mēneši, atsevišķos gadījumos šodien ir paveicams dažu dienu laikā.
Pats mākslīgais intelekts palīdz apgūt tehnoloģijas, rakstīt kodu, analizēt datus, automatizēt procesus un radīt jaunus produktus. Taču šeit sākas paradokss.
Jo vieglāk kļūst radīt tehnoloģiju, jo sarežģītāk kļūst pārveidot organizāciju, kurai šī tehnoloģija jāizmanto.
Uzņēmumi iegādājas MI rīkus, organizē apmācības, eksperimentē ar automatizāciju un cer uz produktivitātes pieaugumu. Bet pēc kāda laika atklājas, ka darbinieki turpina strādāt pa vecam. Jaunais risinājums ir kļuvis par vēl vienu programmu, vēl vienu pienākumu, vēl vienu sistēmu, kurā jāievada informācija.
Tehnoloģija ir ieviesta, bet plānotā transformācija nav notikusi.
Savā IT pieredzē esmu pārliecinājusies par vienu būtisku principu, ka izmaiņas vienā sistēmas daļā neizbēgami ietekmē pārējās. Mainot vienu funkcionalitāti, jāizvērtē tās ietekme uz citām sistēmām, datiem, lietotājiem un procesiem. Ar uzņēmumu notiek tieši tas pats.
Iedomājieties organizāciju kā dzīvu sistēmu. Tās tehnoloģijas ir instrumenti. Procesi ir darbības mehānismi. Vadības lēmumi nosaka virzienu. Darbinieku zināšanas, pieredze un savstarpējās attiecības nodrošina sistēmas spēju funkcionēt. Paiet laiks un šajā sistēmā ienāk mākslīgais intelekts..
Tas var izmainīt ne tikai uzdevuma izpildes ātrumu, bet arī to, kam šis uzdevums vispār jāveic, kā tiek pieņemti lēmumi un par ko katrs cilvēks ir atbildīgs. Ja uzņēmums maina tikai tehnoloģiju, bet nepārskata pārējo sistēmu, agrāk vai vēlāk rodas pretrunas.
Nav iespējams pilnvērtīgi izmantot nākotnes tehnoloģiju, ja organizācijas darbības modelis joprojām balstās uz vakardienas pieņēmumiem.
Šī ir viena no svarīgākajām atziņām, ko uzņēmumiem vajadzētu saprast pirms jebkura MI projekta. Pieņemsim, ka uzņēmumā pastāv process ar desmit saskaņošanas posmiem. Darbinieks sagatavo dokumentu. Vadītājs to pārbauda. Cits vadītājs apstiprina. Informācija tiek pārsūtīta starp nodaļām. Dati vairākas reizes tiek ievadīti dažādās sistēmās. Uzņēmums nolemj ieviest MI, lai dokumentus sagatavotu ātrāk.
Tagad dokuments tiek izveidots dažās sekundēs, bet desmit saskaņošanas posmi joprojām pastāv. Rezultātā uzņēmums ir paātrinājis tikai vienu darbību, nevis visu procesu. Patiesā transformācija sāktos ar saskaņošanas procesa pārskatīšanu.
Iespējams, daļa saskaņojumu vispār nav vajadzīgi. Iespējams, informāciju var iegūt automātiski. Iespējams, cilvēkam jāiesaistās tikai situācijās, kur nepieciešams profesionāls izvērtējums.
MI lielākā vērtība nav spēja ātrāk paveikt veco darbu. Tā ir iespēja radīt pilnīgi jaunu veidu, kā darbs tiek organizēts.
Darbinieks, kurš desmit gadus ir bijis eksperts noteiktā jomā, pēkšņi redz, ka daļu viņa darba MI paveic dažās sekundēs. Kas notiek? Viņš var sākt just apdraudējumu. Ne obligāti tāpēc, ka nevēlas attīstīties. Bet tāpēc, ka mainās viņa profesionālās vērtības pamats. Līdz šim viņa vērtība bija zināšanas, pieredze un spēja paveikt konkrētu uzdevumu. Tagad uzņēmums piedāvā tehnoloģiju, kas daļu no šīm darbībām automatizē.
Ja vadība aprobežojas ar paziņojumu, ka turpmāk visiem jāizmanto MI, tā var sastapties ar klusējošu pretestību.
Cilvēki piedalās apmācībās, bet neatgriežas pie jaunajiem rīkiem. Viņi turpina izmantot ierastās metodes vai pārbauda visu tik daudz reižu, ka produktivitātes ieguvums pazūd.
Cilvēki ne vienmēr pretojas pārmaiņām. Dažkārt viņi pretojas neskaidrībai par savu nākotni šajās pārmaiņās.
Tāpēc veiksmīga MI ieviešana sākas ar uzticēšanos. Darbiniekam ir jāsaprot, kā mainīsies viņa loma, kādas prasmes būs nepieciešamas un kā organizācija palīdzēs tās attīstīt. Vēl svarīgāk, viņam jādod iespēja piedalīties jaunās darba sistēmas veidošanā. Nevis tikai saņemt gatavu risinājumu.
Ir jāsaprot, ka MI nevar aistāt atbildību.Šī ir vēl viena būtiska robeža, kuru uzņēmumiem nepieciešams skaidri definēt. Jā, MI var sagatavot analīzi, piedāvāt lēmumu, identificēt riskus un rekomendēt turpmāko rīcību. Taču tas nenozīmē, ka uzņēmums var atteikties no cilvēka atbildības.
Ja MI sagatavo kļūdainu klienta piedāvājumu, nepareizi interpretē līgumu vai sniedz nepamatotu rekomendāciju, sekas ietekmē reālus cilvēkus un reālu biznesu. Tāpēc pirms ieviešanas nepieciešams noteikt:
- Kādus lēmumus MI drīkst pieņemt patstāvīgi?
- Kuros procesos nepieciešama cilvēka pārbaude?
- Kurš ir atbildīgs par rezultātu un kļūdu novēršanu?
- Kā tiek aizsargāti uzņēmuma un klientu dati?
- Kā tiek uzraudzīta MI darbības kvalitāte?
Jo vairāk lēmumu mēs uzticam tehnoloģijai, jo apzinātāk jāveido atbildības sistēma.
Nākotnes organizācijā cilvēka vērtība arvien vairāk var izpausties nevis informācijas mehāniskā apstrādē, bet spējā izvērtēt kontekstu, pamanīt riskus, pieņemt atbildīgus lēmumus un saskatīt iespējas, kuras algoritms nav paredzējis.
Gribu padalīties ar Singapūras bankas DBS piemēru, kā mākslīgā intelekta ieviešanu sasaistīt ar plašāku organizācijas pārveidi.Banka ir attīstījusi simtiem MI pielietojumu un ieguldījusi ne tikai tehnoloģijās, bet arī darbinieku prasmju attīstībā, starpfunkcionālā sadarbībā un darba pienākumu pārskatīšanā. DBS publiski ziņojusi par aptuveni viena miljarda Singapūras dolāru ekonomisko vērtību, ko 2025. gadā radījusi datu analītikas un MI izmantošana. Tas ir uzņēmuma novērtēts ekonomiskais ieguvums, nevis tieši tāda pati summa tīrajā peļņā.
Taču šajā piemērā nozīmīgākais nav tikai skaitlis. Nozīmīga ir pieeja. Tehnoloģiju attīstība tiek sasaistīta ar cilvēku kompetenču pārveidi un biznesa mērķiem. Uzņēmums ne tikai ievieš jaunu rīku. Tas attīsta spēju strādāt citādi. Tieši šeit sākas ilgtermiņa konkurētspēja.
Kā uzņēmuma uzsākt šo MI transformācijas procesu? Pirms investēt nākamajā MI platformā, uzņēmuma vadībai būtu vērtīgi veikt nelielu organizācijas diagnostiku.Pirmais solis - identificēt problēmu, nevis izvēlēties tehnoloģiju.
Atrodiet procesus, kuros tiek zaudēts visvairāk laika, resursu vai klientu uzticības. Izvērtējiet, kuri uzlabojumi radītu būtiskāko biznesa vērtību.
Otrais solis - izprast procesa patieso struktūru.
Izpētiet, kā darbs notiek realitātē, nevis tikai procesu aprakstos. Bieži tieši darbinieki zina, kur rodas nevajadzīgas darbības, neformāli risinājumi un atkārtots darbs.
Trešais solis - pārveidot procesu, nevis tikai automatizēt esošo.
Izstrādājiet jaunu darba modeli, kurā skaidri sadalīti cilvēka un MI uzdevumi.
Ceturtais solis - iesaistīt cilvēkus jau sākumā.
Dodiet komandai iespēju piedalīties risinājuma izstrādē, testēšanā un uzlabošanā. Pārmaiņas, kuras cilvēki palīdz veidot, viņiem ir vieglāk pieņemt.
Piektais solis - izmērīt rezultātu.
Nosakiet sākotnējos rādītājus un salīdziniet tos ar rezultātiem pēc ieviešanas. Vērtējiet ne tikai ietaupītās stundas, bet arī kvalitāti, kļūdu skaitu, klientu pieredzi, darbinieku noslodzi un faktiskās izmaksas.
Sestais solis - padarīt pārmaiņas par nepārtrauktu procesu.
MI risinājuma palaišana nav projekta patiesās vērtības sasniegšanas brīdis. Tā ir jauna darba modeļa pārbaudes sākums. Risinājums ir jāuzrauga, jāpilnveido un jāpielāgo, mainoties biznesa vajadzībām.
Uzņēmumi bieži vērtē savu gatavību MI laikmetam pēc tehnoloģiskajiem resursiem. Cik modernu sistēmu ir ieviests. Cik procesu automatizēts. Cik darbinieku apmācīts. Taču patiesā gatavība atklājas citur. Organizācijas spējā pārskatīt savus pieņēmumus.
- Spējā atzīt, ka process, kas darbojies divdesmit gadus, vairs nav optimāls.
- Spējā dot cilvēkiem brīvību ierosināt pārmaiņas, nevis tikai izpildīt instrukcijas.
- Spējā eksperimentēt, kļūdīties, mācīties un pilnveidoties.
Ikvienas organizācijas vai uzņēmuma vadībai ir jābūt gatavībā mainīt pašiem savu domāšanas modeli. Jo uzņēmumā var ieviest vismodernāko mākslīgo intelektu, bet, ja katra iniciatīva sastopas ar bailēm, pārmērīgu kontroli vai automātisku noraidījumu, inovācijas potenciāls paliks neizmantots.
Nav iespējams izveidot patiesi inovatīvu organizāciju vidē, kurā cilvēkiem nav atļauts domāt inovatīvi.
Tehnoloģijas var palīdzēt mums paveikt vairāk. Taču tikai cilvēki var izlemt, kas patiesībā ir vērtīgs, kāpēc tas jādara un kādu nākotni vēlamies radīt.
Mākslīgais intelekts nav tikai jauns instruments uzņēmuma rokās. Tas ir spogulis, kurā organizācija var ieraudzīt savus novecojušos procesus, neefektīvos lēmumus, neizmantotās cilvēku spējas un vadības ieradumus. Tas izgaismo gan sistēmas stiprās puses, gan tās trūkumus. Taču spogulis pats par sevi neko nemaina. Pārmaiņas sākas brīdī, kad organizācija ir gatava rīkoties atbilstoši tam, ko ieraudzījusi.
MI laikmetā uzvarēs ne vienmēr tie uzņēmumi, kuri pirmie ieviesīs jaunākās tehnoloģijas. Ilgtermiņā priekšrocības būs tiem, kuri spēs visgudrāk savienot tehnoloģiju iespējas, cilvēku potenciālu un drosmi mainīt ierasto.
Patiesā transformācija nav pāreja no cilvēka uz mākslīgo intelektu. Tā ir pāreja no ieradumos balstītas organizācijas uz apzinātu, adaptīvu un nepārtraukti attīstošos sistēmu. Šī pāreja sākas nevis ar nākamo programmatūras licenci. Tā sākas ar vadības lēmumu domāt citādi.